如何规避员工甄选风险?笔者斗胆小结个人15年人资管理经验，权当瓦釜之鸣，不足之处，尚望大家批评指正。
第一，透过现象看本质。
首先，以“衣”取人并非不对：衣着整洁得体，透出一个人的职业干练形象。一个人的衣着、仪表与身份、个性还是有紧密联系的。喜欢穿着随意、不修边幅的人大都不懂尊重别人;对待工作很负责任的人，一般不会胡乱穿衣，其穿着一定会与场合相适应。
其次，不要一味追求高学历：文凭不等于知识，不等于能力，不等于效益，更不等于人品。
最后，由点及面，把握识才的关键点：例如：一个眼光老向上看双手习惯抱胸的女士就不适合做总经理秘书，因为我认为秘书必须低调而不强势，亲和而不威严。应聘者这种习惯透出她是自傲自负、强势的女人。再如：如果一个人在初次与面试官接触的时候就谈到很多隐私的内容，这个人不可以信任。我还认为，自信的人通常都是与自己的过去比较，自负的人通常是以自己与别人比较。有时心态决定成功。
第二，不碰“识才雷区”。
HR忌任人唯亲、忌以偏概全、忌嫉贤妒才、忌只看学历、忌戴有色眼镜、忌投其所好、忌先入为主、忌刻板印象、忌月晕效应、忌投射作用。
第三，要实行结构化面试。
结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。
第四，进行情景模拟测试。
情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。它有针对性、直接性和可信性三个特点。这种测试，对面试官素质的要求较高。
第五，做好岗位分析，界定选才标准、步骤。
岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：①工作的内容是什么(what)?
②由谁来完成(who)?
③什么时候完成工作(when)?
④在哪里完成(where)?
⑤怎样完成此项工作(how)?
⑥为什么要完成此项工作(why)?
岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。
第六，要多问过去，少问将来。
人力资源管理理论中有一个STAR面试法，是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。一般来说，应聘者过去的成功业绩可证明他对现工作的能岗匹配度。
第七，做好人才测评，尽量能岗匹配。
传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。
第八，重视胜任力分析。
胜任力包括：自我形象、知识、技能、能力、人格、体力、动机、价值观和态度。HR做好这项工作，可尽量避免人才甄选时不胜任工作的情况发生。
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