第9个“双11”再次告诉我们，今天的快递面临着历史难遇的发展契机，也面临着前所未有的转型困难，既是大挑战也有大机遇。
作为快递人，我们要思考如何突破瓶颈破茧而出。整个快递业如今出现的“用工荒”及其他种种负面延伸就是瓶颈的具体表现。“皮之不存，毛将焉附”。加盟模式的网点作为快递企业的基础组织，有其独特性。除了进行战略转型（综合物流商），快递企业还要考虑如何将网点带到发展和盈利的渠道上来，充分重视基础网点，帮助其树立信心，利用各种方式方法帮其提高管理水平，提高服务意识和时效。
01有钱不再“万能”
加盟制的先天不足就是网点老板只要有钱便可以进入快递业。先期，快递市场井喷式发展，利润丰厚，让人相信只要做快递就能赚钱。然而，其中有些老板文化水平较低，管理水平更是参差不齐，不爱学习、不善于接受新事物和新思想，固步自封啃老本，完全凭经验做事。
岂知今天的快递业飞速发展，可谓日新月异，新服务、新产品频出，信息化水平不断提升，管理也由粗放转向精细，成本管控以“角”为单位，有时甚至精确到“分”。所以，有些网点老板在思想不转弯的情况下就大喊“快递不好做”，对目前激烈的市场竞争缺乏信心和方法，不反省自己却一味牢骚满腹，依然在等、靠、要，结果可想而知。因此，网络管理要重视推动网点老板的思想转变，提高其学习能力，使其紧跟企业的步伐。
02人心聚，用工不荒
很多网点管理混乱，经营不善。首先是老板“神龙见首不见尾”，常去打牌、唱歌或旅游， 好像公司只是他的自动取款机。脏、乱、差是公司常态，制度执行打折扣，数据质控不到位，服务时效、市场口碑自然差，各类罚款超级多，并且不明其所以然。
笔者曾和部分网点老板聊起过快递生意。他们告诉笔者，是否赚钱只能到过春节时才知道。笔者顿悟，那是“口袋账”，诸多管理不善的公司都会存在类似的境况。管理公司如同“木桶原理”，公司多个职能部门要齐头并进才行。那么对以下几个问题，网点老板不妨自问：本公司组织架构是否健全？职能执行是否明确？市场开发是否到位？员工薪资是否合理？绩效考核是否公平？只要公司制定的制度公平合理，相信一定会留住员工，良性发展。具体而言，人是第一要素。
员工需要得到尊重和发展空间，有尊严地工作生活是他们最基本的诉求。其次，根据工作需要并结合员工的工作能力，给他们予合理的薪资。此外，还要营造和灌输企业文化，给予人性关怀、健康关怀、家属关怀等，让员工有归属感和荣誉感。人心聚，用工不荒。
03轻罚款重服务
加盟制的快递企业通常是以罚代管，所以在管理的过程中，管理水平较差的网点就不堪重罚，被罚得喘不过气来。罚款固然需要，但是网络管理者是否可以试着轻罚款而重服务？真心实意去帮助困难的网点，使其走上正轨。罚款只是手段，做好服务和时效才是真正目的。
据笔者了解，很多网点是需要、渴望网络管理者帮忙的。很多网点老板对行业知识不懂或一知半解，导致出现很多莫名其妙的罚款。比如混建包罚款，除了临时工人为的原因，更多的是网点管理者没有认真学习建包规则和经常变更建包路由的原因。比如签收率、问题件处理、电话下单、APP 抢单、淘宝投诉、实名制等，都要按规则行事，否则就要吃罚单。减少罚款是目前很多公司最需要的及时雨，给予网点必要的培训是必须的也是及时的。
04“请上来”“送下去”
成本管控通常是财务人员对各项收入和开支进行数据分析，找出问题，分析问题，提供图文并茂的财务报告，为领导决策参考，给市场开发者提供帮助的工作。财务的预算是前置的，而成本管控是跟踪业务全程的。
市场开发要制定目标，分批分级细分客户群，有的放矢，利用各种关系，运用一定技巧，靠真诚、靠服务拿下客户。在商务活动中财务经过锤炼，成为懂业务、懂管理的财务人员。
目前部分网点的财务人员只会查流水账和收现金。企业管理者可以建立各种形式的培训机制，使网点的管理层从政策把握到公关技巧，从业务技能到管理水平都得到大幅提升。培训可以“请上来”或“送下去”，分职能、分批次、有组织、有计划地培训（包括网点老板）。面授和多媒体相结合，强制和自愿相结合，讲究实效—服务和时效倒数排名的网点必须强制参加培训并考试，优秀网点可以自愿选择是否参加。