Benjamin ：与技术，生产，销售和财务不同，由于HR工作的特性， HR的工作直接成果是难以量化的，尤其在一个相对比较短的时间内。这本身就是HR工作所面临的最主要的挑战，同时也是企业所必需清楚意识到。
我认为，人力资源管理对一个企业的核心价值并不仅仅体现在日常的管理，更是体现着一个企业所具有的文化。因为仅从HR的工作内容来说，不同企业的HR工作模块基本上都大同小异，只在具体的操作上有所不同。但是若将招聘、C&B、绩效考核、员工关系这些HR模块整合起来，我们就能够看到不同企业的差异。因为企业的文化决定了这些HR模块的整合方式和整合后的效率。
作为一个真正的HR管理者，仅仅做好HR工作的某个模块并不足够，他还要对企业的HR进行整体的统筹安排。HR 管理者就像是一位设计师，他能够根据自己对企业文化的理解和自身的专业素养与能力，对企业整体的HR工作进行设计。在设计完成之后，再根据设计去执行HR工作。整个设计过程的最终结果则是符合企业文化的员工。因为HR的主要工作就是对员工的“选、育、用、留”，而影响HR这些工作的因素，最终都要归结为企业的文化。
因此，HR 管理者必须要清楚认识到，外资企业的HR管理经验不一定或者不完全适用于中国企业。在进入中国企业之前，自己必须要对企业的文化有所了解，评判这种企业文化和自己已有的文化理念和个人的价值观是否吻合。如果两者不吻合，那么这位HR管理者就可能会始终处于不同文化和理念的冲突之中，无法理解和接受现在的企业文化，因而也无法完成好自己的“设计品”。另一方面，如果HR管理者完全顺从企业管理者或总经理的意思，放弃“设计师”的身份而成为“牵线木偶”，这也无法取得成功。
正因为这个原因，HR管理者不能够只关注HR工作的某个模块，而要从整体上把握企业的HR管理。在HR管理中，C&B（薪酬与福利）、staffing（员工配置）、training（培训）等都属于显性要素，可以通过制度来进行规范，但更为重要的是一些在时刻发挥着作用的隐性要素，这些隐性要素才是HR管理最为重要的内容。其实许多本土的公司在规章和制度都还蛮健全的， 甚至有些大型的公司或集团都曾聘请过很多专业咨询公司包括国际知名的咨询公司来为自己设计过管理制度，但关键在于这些制度由于缺乏配套企业文化的支持，导致最终都无法有效执行或真正意义上发挥作用。
【编者按】制订制度并不难， 而且制度是必须的，但关键在于显性的管理体系和隐性的文化能有效地融合。 一个优秀的HR应该能探究企业的文化本源， 并适时地引导、推进和变革， 所以从某种程度上对本土HR来说， 回归本土企业是你价值的最大体现， 尽管这条路目前还是崎岖不平。
中国人力资源网：根据您的工作经验，您认为如果一个外资企业的中国员工要进入本土企业工作，他/她可能会遇到什么样的问题和冲突？
Benjamin ： 我认为，外资企业的本土员工要进入本土企业工作，他/她所遇到的最大冲突是不同国家文化之间以及不同企业文化之间的冲突。中国文化注重国家和民族的整体，而西方文化则注重个人，两者差异明显。另外，不同的企业也有着不同的企业文化。所以，如果一个外资企业的中国员工要到一个本土企业工作，他/她要考虑不同国家和不同企业文化之间的差异，还要考虑自身的工作背景和对不同文化的接受能力。因为这些因素决定了他/她能否适应新的工作环境。
根据我的观察，目前中国的民企对这类员工的需求量是很大的。企业的管理者希望可以接受一些新的事物，也希望外资企业的员工能够给自己的企业注入新的元素。中国企业引进外资企业中国员工的趋势在10年前就开始出现了，但两者始终没有找到一个比较好的契合点。我认为，造成这一问题的原因是这类员工在进入本土企业工作时，对自身和企业的契合性缺乏一个正确的评估。他们认为自己是中国人，有东方文化的基础，所以在本土企业工作应该不会遇到问题。但事实往往事与愿违，在外企处于高层职位或者从基层成长起来的员工，其思维方式会在潜移默化的过程中受到外企文化的影响，因此，当这类员工进入中国企业之后，就会发生自己身处不同文化的冲突之中，从而导致一系列问题的产生。
【编者按】目前大部分本土企业还都处在第一代创始人直接管理的模式， 超级领导决定了企业文化的单一性或者高度集中化， 因而对于在外企，尤其是大型跨国工作多年的中国员工在对文化特别是多元化认知上会有明显的不同， 对双方来讲， 都需要为此做出极大地调整和改变。
中国人力资源网： 在金融危机时期，您认为HR可以在企业中起到什么作用？
Benjamin ： 根据我个人对HR角色的理解，我认为HR并不是那种在任何场合都要挺身而出站在前面“挡子弹”的角色。在企业中，HR应该而且必须和企业管理者站在同一阵线上，协助企业管理者处理企业所面临的大量问题，为企业管理者提供专业的建议，按照法律和制度与员工进行沟通。而在今年的这种经济形势之下，HR的一个主要工作是要实现企业外部信息和内部信息的透明，尽可能地让员工知道企业的实际情况。
在目前这种情况之下，为了稳定企业内部员工和正常运作，仅仅做出不裁员的承诺的是远远不够的，有时甚至是十分危险的， 而在内部与员工进行高效的、坦诚的和多层面的沟通则愈发显得重要。因为企业的员工，尤其是低层的员工，和外界的信息相对隔绝，存在信息极度不对称的情况。他们每天的大部分时间都用于工作，对外界的信息了解甚少。如果我们不在内部与员工进行沟通，甚至在员工面前故意隐瞒信息，那后果将会适得其反，造成人心惶惶，小道消息盛传。我相信，通过内部的沟通，让员工了解企业的真实信息，可以让员工心智变得更为成熟。因为如果员工知道企业的真实情况，他们将会对企业产生归属感和信任感，并更愿意与企业一同去面对危机，同舟共济。而要实现这一目的，HR必须在内部建立起一套行之有效的沟通流程，让员工能够通过正规的渠道来获取企业的真实信息，从而避免流言蜚语的产生。
【编者按】在资讯如此发达的今天，在面对危机，传统的”堵”或”封锁”是适得其反， 而主动的、及时的和坦诚的沟通是最有效的方法。 所谓的信任和尊重就在于此， 只有这样员工才会对企业有更多的归属感与责任感，愿意与企业共同面对危机。
中国人力资源网： 全球化的一个显著的表现方式是统一化或标准化，但同时也产生了另一与之相反的倾向，即地缘化。根据您以往的工作经历，您认为跨国公司的总部与中国区之间在企业文化上市如何平衡这种差异的？
Benjamin ： 我认为跨国公司的总部与中国区在企业文化之间并不存在明显的差异。诚然，本土管理者的价值观念会对在华外企的文化产生一定影响，但文化的形成是一个很漫长和复杂的过程，它受着多个因素的影响。我只能够说，中国区的企业文化在一定程度上是总部文化与中国本土文化的一个混合。在中国区的底层员工中，这种文化的混合现象尤为明显。以上海的外资企业为例，在制度和流程层面，上海的外企与总部并不存在差异，但在管理层与员工的沟通方式上，上海的外企和它总部的确存在区别，而这种沟通方式方面的差异会制约着制度作用的发挥。如果企业管理层对当地文化的理解不同，对制度进行解释的沟通方法不同，那么制度所发挥的作用也将不相同。不过，至少从目前来说，就我个人的经验来看，在中国的外资企业和它的总部在企业文化上并不存在显著或很大差别。
中国人力资源网： 您觉得未来HR的发展趋势会是怎样的？
Benjamin ：随着企业的发展，常规的，在招聘、C&B和培训领域里行政事务性的HR工作，会被企业以外包的方式慢慢剥离，HR的工作重心会越来越倾向员工关系、组织发展和文化融合这些方面转移。目前，在IT企业里面，这种服务外包的趋势已经形成。
但从整体上说，虽然share service的理念早在10多年前就已经开始出现了，但要将这一理念转化为商业实践，在中国估计则至少需要10到20年的时间。首先是客观环境的制约；其次是认知和理念上的问题，现在有很多HR都未曾意识到share service的作用，甚至不理解share service的理念。最后，中国人传统的权力观念阻碍了这一趋势的发展，中国人普遍认为，自己管的人越多，自己手上的权力就越大。突然有一天，自己成了“光杆司令了”。会有一种莫名的后怕。基于此种情况，相当一部分的HR管理者都不愿意看到这种状况的发生。从而有可能成为该计划的，推行改革的阻力。
展望将来，尽管存在着这些阻碍因素，但share service的趋势并不会停下来。我认为，如果要推动这一趋势的发展，我们首先要在组织结构（infrastructure）上做好准备，比较可行的一个方案是，先尝试在企业内部推行share service，然后再向外推广，而这一过程同时也是对员工理念进行塑造的过程（people mindset）。正因为现在我们的外部基础、内部基础和理念都没有达到相应的要求，我才认为至少需要10到20年才能够实现这一转变。
【编者按】组织是在不断发展的，并顺应时代和社会的进步。严格意义上讲，我们并不能断定share service就是未来HR的发展趋势或者最主流的发展方向。但本土企业的现状决定了这一趋势无法在短期之内得到认可并发展起来。
中国人力资源网： 请您给HR工作者们一些建议。
Benjamin ：第一，从职业发展的角度考虑，HR的工作应该要保持一定的稳定性。第二，HR管理者必须要专注于他的工作。第三，将自己变成一个艺术家。管理是艺术，每一位成功的HR都应该是一位出色的“艺术家”，他/她能够在不同的企业文化之下，培养出符合企业文化的企业员工——他/她的“艺术品”。而没有长时间的积累和努力，是没有办法学好这门“艺术”的。
当然，要具有这样的认识，就要敢于跳出传统的框架束缚，重新定位自己的角色。同时，保持学习的兴趣，主动了解本职工作以外的内容，如公司业物流程、全球化的影响等等，这些对于个人职业角色提升都是有利的。
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