毕业于北亰邮电大学，留校任教，后作为公派研究生留学法国。
在获得一家法国工程师学校博士学位后，加入一家欧美跨国公司，在欧洲，美国和中国任职十年之久，从事技术支持，项目管理，销售和综合管理等方面的工怍。二零零三年加入一家中国著名企业，参与国际并购，先后担任其重要合资企业的第一任人力资源总监和欧洲盈利中心副总裁。
二零零六年加入全球核能行业最大企业，阿海珐集团，担任亚洲人力资源副总裁。二零零八年又兼任集团区域业务道德顾问。
阿海珐集团简介：
AREVA（阿海珐）集团是一家法国核工业公司，作为全球500强企业，AREVA在核能源建设领域全球首屈一指。该集团拥有的5万8千名员工，每时每刻都在各自的工作岗位上尽职尽力。《财富》评定的全球五百强公司之一的法国阿海珐集团,在核电业务方面居世界领先地位。
中国人力资源网：我们关注到“可持续发展”的理念一直是阿海珐奉行的信条和价值准则，员工如何在实际工作中接受和实践这个理念中的十个承诺？阿海珐的HR部门如何帮助自己的员工贯彻和实施这些承诺?
Antoine：“可持续发展”理念一直是AREVA WAY--阿海珐公司发展指导思想的核心。从公司的角度来看，AREVA WAY有三个维度：经济、社会和环境，它们同时也是作用于可持续发展的三个支柱。
从环境层面来看，能源行业本身对环境是非常关注的，1985年的前苏联切尔诺贝利事故直接导致二十年来核能发展处于一个低谷。这些年随着核能技术的发展，社会对核能安全性越来越重视，一些绿色和平组织及民间的非政府组织对核能也提出很大要求，这些都刺激我们从各方面更加关注核能的安全性。目前从技术层面来看可靠性已经非常高，但是作为三分之二业务是纯核能方面的阿海珐，我们对环境始终是一如既往的关注。
从经济和社会层面来看，公司的发展会为员工提供更大的发展空间，也会更有能力关注对社会的责任和对环境的承诺。当然从现实的角度来说，大家可能觉得可持续发展在发达国家里面更容易接受一些，更好理解一些，实施一些行为更容易一些，的确事实也是如此, 而在发展中国家或者新兴国家由于客观上受到许多制约，无论是经济状况,还是法律制度, 以及公众对环境的意识还都有待于进一步提高, 则在实施时相对会更困难一些，但这些并不影响我们在亚洲的发展中国家比如印度和印度尼西亚以具体行动贯彻这个理念。
HR部门的作用主要在于教育和监督。公司总部专门设立了可持续发展部，并由各国家的人力资源部以及业务部门共同来推动和帮助自己的员工贯彻和实施这些承诺。
首先是教育，通过教育首先让员工的了解和认知，并在日常行为中去实践。我们所有的员工在入职第一天都会收到一份完整的资料，包括公司的价值宪章、发展理念等；入职培训，除了培训公司历史和业务等之外，相当篇幅即是通过培训来认知并在实际工作中贯彻实施可持续发展理念。
其次是监督，任何一个好的制度都离不开监督。我们对一定级别的管理人员设置ETHICS（道德准则）的指标。每年他们都要给上级写一封邮件，汇报在过去的一年当中是否和公司价值宪章相违背并抄送给我。另外对管理层要有不断的提醒监督，这里举个小例子，金融危机之后，有企业负责人提议不再向今年的新员工提供额外福利--当然从公司的经济效益角度来说是可以理解的, 但这显然与公司长期来所倡导和坚持的价值理念相悖，所以我明确地否定了这种提议，一个企业或组织不能因暂时的或局部的困难而放弃长期所坚持的理念。
中国人力资源网：阿海珐在中国进行了很多合资或兼并，例如和上海电气的合作。在公司迅速扩张的同时，HR必然面临很多变革管理和冲突管理，在这些过程中，阿海珐的HR部门如何面对这些挑战？
Antoine：并购整合对于任何公司来说是都是个挑战，跨国公司也一样, 甚至会面对更复杂的局面，而人力资源部门的有效介入和专业建议和解决方案对并购的成功与否以及随后的运作都起着极其重要的作用。但是如何将跨国企业的管理理念和规范体系有效地在国内企业中得以认同和推行则是并购中不得不面对的一项挑战。之前我们并购一家公司，我去做尽责调查并完成人力资源报告，发现公司发展很好，客户包括国内外很多企业，但是严格意义上讲管理者和被管理者都没管理的意识，最直接的表现在公司在人员管理上极其随意，绝大多数员工没有劳动合同，显然如果并购后依然不与这些人签订劳动合同，就和跨国公司的管理理念有明显冲突。所以在并购的过程中，我们与对方公司管理层和员工就此进行多次沟通, 尽管双方在同一问题的认识上有一定距离,相关工作也比较繁琐, 但最终还是达成共识，在并购第一天做的最重要的一件事就是和所有员工签订工作合同。通过这个我们非常清晰地传达了一个理念：阿海珐非常重视员工和对员工合法权益的保护。
中国人力资源网：全球化的一个显著的表现方式是统一化或标准化，但同时也产生了另一与之相反的倾向，即地缘化。作为一家跨国公司，阿海珐在亚洲地区同样会遇到全球化和地缘化带来的问题。根据您以往的工作经历，您认为HR应如何帮助跨国公司平衡不同地区之间的文化差异，实现公司主流文化与非主流文化的和谐共存？
Antoine：文化是由很多具体东西组成的笼统的概念，每个社会、地区都会有其主流文化，但是我个人认为每个企业的企业文化或者说至少是主流文化应该是统一的，而作为跨国公司，统一的企业文化是应该建立在尊重不同的地方的社会文化和个体文化的基础之上。
阿海珐的企业文化核心是可持续发展，这也是企业的主流文化，但从全球化的角度来看，HR部门首先会根据不同国家的文化、法律来展示和推行总部的文化，但在推行过程中并不是机械的，刻板的和一成不变的, 我们是有创新的。比如领导力模型，在总部有现行标准，而在亚洲要根据实际情况对模型中雷达图的九个维度进行修正。
可以举个例子来很好地说明阿海珐的企业文化对不同地区文化的尊重。在阿海珐，我们每年都会有一个People Review的行动，即通过同事、领导进行评估，把一定级别的管理人员分为可以提升的、有潜力的、需在现岗位进一步提高的共三个层次，对于几年都被评为有潜力的，我们会对他设计职业发展计划。如果按总部的要求需做一个五六年的职业发展计划，但是考虑到中国经济快速发展的现状，做五六年的职业发展计划显然是不现实的，所以在和总部沟通探讨后，最后调整为一个两三年的计划。
类似地，不只是法国公司在中国要尊重中国的文化，中国公司在国外发展的时候也需要尊重外国的文化，。之前我在曾经在欧洲工作，在中国因为处于发展期我们可以加班加点，但是欧洲员工普遍都重视工作时间和假期，所以当我们中国公司并购西方企业后，我们也必须尊重他们的习惯。因此我觉得对于任何一个公司来说都应该有属于他的统一的文化或主流文化，但同时对不同社会和地区文化和个体文化都应该给与充分的尊重，这样才能消除文化差异带来的冲突，从而使得公司主流文化与非主流文化和谐共存。
中国人力资源网：目前我们关注到许多主流媒体都认为经济正在复苏，您们的感受如何？在经济危机中，阿海珐的HR部门是如何帮助公司应对危机的？
Antoine：这次金融危机的发生说明中国已经融入世界大家庭，因为中国已经感受到世界的变化，这其实并不是一个坏事。尽管金融危机对阿海珐尤其是中国区，影响都不大，但并不是没有影响, 所以公司内部也告诫大家金融危机是存在的，我们并不是一个世外桃源，所以希望大家去注意些细节, 比如注意纸张的使用，从日常工作生活中节约资源。阿海珐没有裁员，对招聘的唯一影响是把一般在一二季度招聘的人放到三四季度去，全年总数不变甚至略有增加，还是一千多人。从招聘的职位来说，中下级职位招聘会更容易些，高级些的职位会更难些。金融危机给了大家很好的机会去优化自己，其实危机并不可怕, 关键是在面对危机的勇气和智慧，其实从某种程度上说人类漫长的发展史就是一部人类自身不断面对危机和战胜危机历史。
另外可能和金融危机是个巧合，我们开始更多地去学校招聘应届生，这样既是培养后备力量，也是对社会承担责任的体现。比如我们现在和上海交大签订了一个战略合作协议，由我们提供实习基地和奖学金联合研发项目，但希望每个学生至少实习3个月，从时间上保证能够对企业生活有真正的了解。
中国人力资源网：彼得.德鲁克说：随着社会进步和知识经济的发展，企业里雇主与员工的关系从雇佣关系更多地转变为合作关系，企业对于员工而言更是个学习进步的平台。那么您觉得在未来的企业中，HR更应扮演什么样的角色？
Antoine：的确，我们的社会正经历着从工业时代向知识经济时代的转变，而在这个过程中一个显著的现象就是企业或组织与员工的关系也在经历一种转变，而这种转变可能会彻底终结从1840年工业革命开始的雇主员工关系，具有深刻的历史意义。企业会变得更加开放，对企业HR来说，他应该更关注企业文化的建设、软环境的塑造、组织和员工的发展以及组织内部的知识体系管理。
中国人力资源网：在进入HR领域之前，您曾长期从事过技术支持、项目管理和销售管理等方面的工作。请问是什么契机促使您进入HR领域的？结合您的HR工作经验，您认为一名优秀的HR应该具备什么样的素质？
Antoine：是很偶然的一个机会，之前我曾经参与一家著名中国公司并购一家法国公司的整个过程，在并购完成以后，主要考虑两家公司的合并整合问题，公司觉得我是最合适的人选，由此我成为了并购后新公司的第一任全球人力资源总监。
另一个原因，是我的年龄和经验，所以我更善于理解和把握人性的东西，同时我在法国、美国和中国的工作经历对我从事现在的人力资源工作都很有帮助。我很喜欢现在这个工作，我觉得一个优秀的HR尤其是一个领导，他应该起到榜样模范的作用，以身作则，正直客观，始终能体现一个组织的文化。
中国人力资源网：非常希望您能给HR新人（尤其是80后）提供一些建议。
Antoine：首先对HR要有信心，相信我们的工作对企业是有价值的。之前我看到一个调查，如果按照职业经理人离职率来讲，按职能来分HR是最高的。最近碰到一些中国本土的HRD或者HR VP，很多人做了两年就跳槽了。当然有个原因是HR有优势，可以跨行去跳槽，但是很多是因为HR对自己做的事情没信心，比如他在企业里提了很多建议没有被采纳，就丧失了对这份工作的信心。
中国有句古话：“十年树木，百年树人。”HR本身从事的是人的工作，所以HR工作应该是一件长期的事情，除了专业能力和信心之外还要有足够的耐心。其实HR更需要从一个更高和更全面的视角去观察一个组织和组织中的人员和文化，而这一切其实是需要时间的, HR对于组织的贡献不可能在短期内完成，需要一个长时间才会有体现和提升。
当然，比较欣喜地看到是现在人力资源专业水平在提高，大家对业务的关注度越来越高，做事越来越得到认可，这是一个非常好的现象。之前去参加一次HR聚会，主持人在介绍我的时候风趣地说我是：一个非HR出身的人抢了HR的工作。从我个人的角度而言，我从目前的工作得到了很多快乐,也希望在与大家去分享我的快乐的同时, 也与大家分享我在人力资源上的一些感受。
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