最近以来，全世界的政商要人都在慨叹一个企业家的去世，他所执掌的企业几经沉浮，但在最近的五年中却找到了正确的方向，从而声誉鹊起，成为富可敌百国的超级企业航母，这个企业叫做：苹果，这个企业家叫做：乔布斯。
对于乔布斯的成功，业界的评价很多，但不容质疑的是：乔布斯1997年复出且带领苹果达到辉煌的这14年，恰是从 IMAC，IBOOK，IPOD，ITUNES再到IPHONE、IPAD的一个清晰的“产品链”，串起了苹果的成功之路。而值得我们思考的是，苹果的产品，没有一个零件是在苹果公司生产的；苹果产品的软硬件开发，也是分布在全世界各地的研发机构和团队在做；而分销方面，苹果更是没有其他IT或手机产品的成熟、丰富的分销网络。但这些方面，并不妨碍苹果系列产品成为极其成功的产品：苹果电脑一改传统台式机的刻板形象，令业界为之一振；苹果手机彻底改写了手机市场的格局，苹果PAD开启了一个叫做平板电脑的市场…而苹果和乔布斯，也因为上述产品的成功而大获成功。
当然，大家也许会说，苹果的成功是个个案，乔布斯这样的“鬼才”不多见。那我们不妨在汽车行业也找一家企业说说事儿。
东风日产乘用车是我曾经服务的客户，2005年之前，合资之初、初涉中国市场的东风日产乘用车也曾有过一段低迷的时期，两家跨国企业巨头的儿子并没有交出令两位家长满意的答卷。而东风日产的破局之道，一是经营管理思想的统一，二是产品的突破。
经营管理思想的讨论，是以《东风日产行动纲领》的建设为契机，我是执笔者，其情历历在目。而产品的突破，则集中体现在一系列代表日产技术水平且符合中国国情的产品的导入和推出，从天籁，到颐达、麒达，再到轩逸、骏逸，再到骊威、逍客、奇骏，以及最近登场的中高端车型-楼兰，这些车型，我想大家应该是耳熟能详的。
东风日产的推型策略与其他厂家有所不同，一是强调每一款产品都能定位准、打得响，例如：天籁、骐达等多款车型，都是当年的“年度车”，都是所在细分市场的明星产品；二是强调同一平台的多样产品，比如颐达、骐达这对“姊妹花”，一是紧凑型家轿，一是宽适型两厢，在各自的细分市场上，表现都不错；三是赋予产品较长的生命周期，我们看到，天籁、骐达等产品，今天仍在销售，表现也还不错，这就为后续产品的上市进行了有效的铺垫，使得公司的产品线能够连贯，同时，也最大程度地降低了产品全生命周期的设计成本。
随着产品的渐次推出，我们依稀可以看到东风日产的产品策略：产品线在逐步丰富，从中高端入手，再覆盖中端和低端，把中端市场、通用产品市场的基础打牢固之后，再回过头来介入特定的细分市场（如：跨界车、高端车，等等）。
入手准确，推进稳健，策略务实，六年间，东风日产的产品布局已经非常之清晰。这一产品体系的建设，使得东风日产坐上了中国乘用车的第五把交椅，也是上汽、一汽两大家族之外的第一个“外姓人”。
可见，对一家车企来说，产品也是其成功之关键。
反观“比亚迪汽车”的案例，我们在扼腕叹息之际，不难发现其中的必然性，那就是，比亚迪做的不是“产品”，而是“商品”。
所谓商品，换言之，比亚迪的重点在制造和销售，而不是产品本身，因此，在设计方面，比亚迪主要通过概念模仿的方式，以最快的速度、最低的成本，建立起一个细分市场高度认可的“可满足需要的成本模型”，在此基础上，它的考虑是：如何以最低的成本生产，以最大的可能性销售。
在生产方面，比亚迪采用了与其他车企截然不同的“垂直一体化”方式。这种方式，早在亨利-福特时代的福特汽车就曾采用过，其核心是减少产品品类、以大批量、低价格、高自制率降低单车制造成本。应该说，这种导向并不符合汽车产品市场日益多样化、复杂化和个性化的需求，与汽车制造产业社会化分工的主流模式有一定的差异。
在营销方面，比亚迪采取的是多网并行模式，并在2010年初强力推动由“两网”转为“四网”的渠道转型。这种方式，更多类似于IT产品的多渠道分销，优点是产品渠道宽广，造成经销商的实质性的竞争，有利于厂家压货、推新品等，缺点也是突出的，就是经销商“吃不饱”，甚至会“多杀多”，从长远来说，不利于建立企业与经销商之间的长期信任。
应该说，对于比亚迪汽车来说，采用上述策略都没有错，但它忽略了一个问题，就是：上述策略都是业务的实现方式，都是服务于产品的，缺乏产品力、缺乏产品管理能力的前提下，盲目使用上述手段，企业业务链条的发展会出现局部的畸形，从而导致业务链条的断裂。
恰恰是在产品上，比亚迪出了问题。
首先，比亚迪缺乏整体的产品规划和管理，在F3大热车市、企业在2008、2009年取得了辉煌的业绩之后，其实是有一个时间和空间进行产品的系统规划的，但比亚迪似乎过分着力于“新能源”的概念以及F3的成功，没有意识到“产品的成功不能与企业的成功”，在汽车作为耐用消费品的属性上，缺乏基于消费者的深刻的体认；在产品系统规划、产品生命周期管理、车型储备和引进、设计能力提升等方面的投入错过了最好的时机，应该说，在辉煌的时期就埋下了问题的种子。
其次，从比亚迪的产品来看，明显缺乏系统的设计能力。众所周知，比亚迪的车型相对单一，车身外观、功能等以仿制为主，这就必然造成其设计理念陈旧、甚至无法看出其主题和构思，只是感觉“像某某”；在这样的前提下，谈不到车型的生命周期管理，所作的只是在现有车型基础上的“小改型”，虽然在2010年相继推出了几款产品，但市场均反映平平。
以上问题必然的结果，一是缺乏连续的亮点产品，在F3大热之后，后续推出的若干产品中，除了F0还算可圈可点，其他就基本没有什么像样的产品，这必然导致企业的目标客户群体过于单一，只是集中于低端需求，一但车市受到影响，由于制度成本的提高，部分低端需求自然会向中高端转移，这时，发生销量的快速滑落是必然的。同时，由于产品过于单一，使得比亚迪的产品无法覆盖多个细分市场，有限产品的情况下再进行分网操作，引进经销商的反弹是必然的，因为比亚迪从产品界定上没有分网的前提，也不具备分网的条件。产品非常有限的前提下，分网的目的昭然若揭，只能是增加入网费用、压货和给经销商施压，“促进经销商专业化”的说法实在是说不过去。
这样的操盘方式过于凌厉，如果大势允许，向上猛冲一个台阶，再休整、调整，也许是可能的，然而，遗憾的是，2010年的车市没有给比亚迪这样一个机会。
从另一个角度来看，即使大势无变化，依靠主要聚焦低端市场、品种单一、并无新意的几个车型，要覆盖更多的细分市场，满足消费者日益“刁钻”的需求，也非易事，销量的滑落是迟早的事情。更为严重的是，急功近利的操盘手法，损害了厂家与经销商之间的信任，这种伤害可能会伴随比亚迪相当长的一段时间。从这种意义说，比亚迪大幅度消减营销团队，重整销售渠道，对于员工、经销商可能意味着伤害，但对企业来说，也不失为明智之举。
比亚迪所面临的问题，恰是我们多数自主品牌的“阿克琉斯之踵”-产品力问题。
若干年来，我们的自主品牌都是采取“以概念打天下、以仿制走四方”的方式，再加上四个因素的促进，使得这样的自主品牌，在相当长的时间内，商业上是成功的。这四个因素，一是国内生产总值和人均可支配收入的高速增长，二是中国巨大的、具有消费梯度和富含差异化的市场，三是改革开发以来，基础设施、配套能力的提升，使得组织、整合生产要素更为容易；四是相对低廉的人工成本。
然而，从今天的趋势来看，这四大因素中的大部分正在发生着巨大的变化：人工成本不再低廉、市场竞争更为激烈、消费者的收入预期和购买欲望在下降。在这样的前提下，传统的依靠“概念包装-整合资源-控制成本-强力推销”的业务模式，都会面临与比亚迪汽车同样的问题，只是问题的严重程度不同而已。
在这样的背景下，对于快速发展的自主品牌，确是应该“把步子放慢一些，让灵魂跟上自己脚步”的时候了，或者说，是让自己的产品力跟上销售力、制造力和雄心的时候了。
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